PROBLEMÁTICA

Aunque el servicio post-venta disponga de un equipo humano cualificado, la empresa necesita mejorar la rentabilidad del servicio y sus prestaciones al cliente:

• El Servicio post-venta se factura “por uso”, y es poco rentable si se considera la inversión importante en herramientas (web) y la disponibilidad de recursos humanos cualificados.
• Responder a las necesidades de servicio de los clientes es imprescindible para mantener una imagen profesional y un posicionamiento competitivo en el mercado. El servicio debe permitir disminuir los costes de producción de sus clientes, optimizando el funcionamiento del equipamiento industrial: ahorro de tiempo en las averías, aporte de conocimientos técnicos, minimización de los riesgos, mejor utilización de los equipamientos...

En resumen, nuestro cliente debe mejorar su servicio para ofrecer un valor añadido real a los fabricantes de alimentos para animales, usuarios de sus soluciones industriales.

Resumen de ventajas de las soluciones de amger:pro:

Valor añadido para nuestro cliente

• Forfait: ingresos recurrentes y superiores
• Ahorro de costes, tiempo.
• Mejor reactividad
• Mejora general de calidad del servicio post venta

Valor añadido para sus clientes

• Reducción de las paradas por averías
• Anticipación de defectos en las cadenas de producción
• Menos intervenciones de técnicos a pagar
• Aumento de la durabilidad de los equipos de producción

Si quieres saber más sobre las soluciones de este caso, llámanos al teléfono 932 688 140 o envíanos un mensaje:

PROBLEMÁTICA

El cliente ha detectado que sus ventas han caído más del 26 % y ha aumentado el número de impagos, superando el 15 % en la última campaña.

El cliente realizaba una vez al año un viaje a China para la selección y compra de productos que creían que serían demandados para la campaña de todo el año siguiente. Estos pedidos tardaban entre 6 y 10 meses en ser servidos a los grandes almacenes de nuestro cliente. Realizaban compras de gran volumen que eran enviadas desde China en contenedores por vía marítima.

Los canales utilizados para relacionarse con sus clientes son una red de comerciales por toda la Península que visitan a los clientes regularmente para recoger nuevos pedidos, los cuales se enviaban por correo electrónico a la Central.

Sus clientes tenían acceso vía web a una lista de todos los artículos, su disponibilidad y precio.

Los ingresos eran por la venta de productos, que solían cobrar con un promedio de 180 días fecha factura. También tenía un porcentaje muy alto (y cada vez más) de devoluciones e impagos. La empresa solía aceptar devoluciones de sus clientes de artículos de campañas anteriores que ya no podía revender por fuera de temporada o por su estado maltrecho.

Los recursos más importantes de la empresa eran la compra de contenedores 1 ó 2 veces al año de productos fabricados y diseñados en China y la marca blanca propia a la que incorporaban su imagen.

Las actividades claves eran la selección de artículos que “intuían” serían tendencia con una antelación de más de 6 meses procedentes de China y que guardaban en grandes almacenes propios.

Sus proveedores fabricaban los productos 1 ó 2 veces al año en grandes cantidades. Cuando las fábricas enviaban por barco estos contenedores solían tardar entre 6 y 10 meses en llegar, lo cual añadido a sucesivos retrasos en aduanas o a la recepción de artículos erróneos podía demorar en meses la llegada de los productos a los almacenes.

Los costes financieros eran altos por la gran inversión previa que hacía falta realizar para iniciar la rueda de la compra.

Los costos por ventas perdidas por rotura de stocks eran muy altos y muy frecuentes.

El coste del Almacén también era alto por la gran capacidad que debía tener y por la complejidad de su gestión.

La empresa en su transformación decide mantener al segmento de clientes retail que ya disponía.

Añade un nuevo segmento que son tiendas con canal online para la venta retail ya sea a través de sus propias plataformas o que utilicen otras market places.

También se decide dar soporte al consumidor final, aumentar la calidad e imagen de su marca. Se abren las redes sociales para facilitar la detección de tendencias y mejora continua de la calidad.

Nuevas propuestas de valor hacia el cliente que ya no debe tener tanto stock de productos en sus tiendas puesto que hay un compromiso de “siempre stock disponible” para servir en 24 horas. Se incorpora la posibilidad de enviar directamente a casa del cliente final el producto comprado en tienda. Con la nueva solución, las campañas pasan a ser de 1 a 7 anuales con constante búsqueda de tendencias de nuevos productos.

Los canales utilizados son varios: aumento de presentaciones online muy segmentados según clientes y desarrollo de aplicaciones que integran los sistemas de facturación del cliente con los de la empresa para generar nuevos pedidos con información actualizada de la situación de cada uno de ellos, etc.

A la relación con los clientes se incorpora la difusión de webinars para informar de los productos y se suministra acceso a demostraciones, presentaciones en vídeo y toda la información técnica detallada que puede descargar y personalizar.

En los flujos de ingresos se cobra por productos enviados y los abonos se realizan tan pronto se reciben las devoluciones. Se incorpora una cuota plana anual simbólica en concepto de transporte incluido.

Los recursos clave que necesita la empresa cambian profundamente.
Compra de pocas cantidades según previsión generada por un algoritmo que calcula las tendencias y todas previstas en los próximos 30 días. Este algoritmo tiene en cuenta multitud de parámetros que por supuesto incluye la temporalidad, previsiones metereológicas,… Este algoritmo se ajusta constantemente para que sea más preciso.
Compras constantes de artículos de marca propia y otras marcas según algoritmo para mantener siempre stock.

La actividad clave de la empresa pasa a ser la gestión de compra y venta de tal modo que siempre se garantice stock y entrega en corto periodo de tiempo incluyendo la entrega en casa del usuario final.

La empresa ha trabajado en conseguir alianzas con proveedores con capacidad de producción de pequeños lotes y que puedan entregar en periodos de 30 días aproximadamente.

Se ha conseguido una reducción de costes al disminuir el sobre-stock y la sobreproducción, al reducir las ventas perdidas por NO stock, por reducir los costes de gestión del Almacén y al reducir el espacio necesario de almacenajea más de la mitad. Se incrementan ligeramente los costes de compra por unidad de productos, pero queda compensado al reducir el número de artículos que quedan descatalogados o extraviados.

BENEFICIOS Y VALOR AL CLIENTE FINAL

La empresa, después de la transformación digital, nos ha facilitado algunos datos para documentar este caso. Estos datos no los hemos podido validar.

En el primer año el número de clientes se redujo casi un 8% debido a la nueva segmentación pero rápidamente se estabilizó la caída en el segundo trimestre.

Al final del segundo trimestre empieza un ligero aumento de cliente retail market places que en el cuarto trimestre se estabiliza.

Las ventas, que en el año anterior se habían reducido el 25%, en el año actual se minimiza esa caída e incluso aumenta ligeramente (+2,7%).

En años anteriores las ventas tenían picos de temporada muy pronunciados. En la actualidad, la venta tiene más constancia en todos los meses.

Los costes de almacén se han reducido notablemente. La gestión es más fácil con reducción notable de errores, reducción de descatalogados y devoluciones. El tamaño de los almacenes se ha reducido. El cálculo de reducción de costes es de aproximadamente 28%.

Si quieres saber más sobre las soluciones de este caso, llámanos al teléfono 932 688 140 o envíanos un mensaje:

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